Me veedame suure osa oma elust tööl. Kui töös esineb palju konflikte, siis mõjub see halvasti tervisele. Kuidas konfliktseid olukordi paremini lahendada, kirjutab psühholoogiline nõustaja ja kutseline koolitaja Anneli Salk.

Kuna inimesed on erinevad, siis võib ikka tekkida nende vahel konfliktseid situatsioone. Oluliseks osutub, kas neid osatakse ette näha ja sobivalt lahendada.

Töökeskkond ja konfliktid: tüüpilised probleemid Eesti organisatsioonides

Pahatihti puudub organisatsioonis selgelt sõnastatud ühtne visioon, mida teaksid unepealt kõik – koristajast tippjuhini. Tavaliselt on SÕNASTAMATA visioon vaid tippjuhi peas. Mida allapoole ametiredelil, seda hägusemaks organisatsiooni tuleviku suunitlus töötaja jaoks muutub. Kui sellises olukorras nõutakse keskastmejuhilt kiireid tulemusi ja konkreetseid näitajaid firma edu suurendamisel, siis on konflikt majas, sest kuidas keskastme juht pidi teadma, et tema väljapakutu ei ole kooskõlas firma kaugema visiooniga.

Puuduvad konkreetselt välja toodud lühiajalised ja pikaajalised eesmärgid ajalises perspektiivis, see desorienteerib töötajaid – elad nagu kotis, ega tea, kuhu poole suunda võtta.

Lahendus: firma juhtkonnal on kasulik sõnastada ettevõtte visioon, lühiajalised ja pikaajalised eesmärgid ning seda tutvustada kõigile töötajatele.

Tööjaotuse ja koormusega seonduvad konfliktid

Väga paljudes firmades pole juhtkonna tasandil ära jaotatud konkreetsed tööülesanded. Kõik teevad kõike. Eriti on see levinud firmades, mis kasvavad hüppeliselt suureks lühikese aja jooksul. Alustati väikse ettevõttega ja kui äkki ollakse suurfirma, siis ei viitsita paika panna tööjaotust. Sellises olukorras duubeldatakse tihti tööülesandeid ning osa asju jääb paraku üldse tegemata.

Lahendus: Selleks, et tööjaotus oleks paigas, tuleb tööülesanded ära määratleda ning konkreetsete inimeste vahel ära jagada. Tihti võtab selle läbi viimine oluliselt vähem aega, kui kardetakse.

Informatsiooni edastamise vigadest tingitud konfliktid

Igas organisatsioonis on omad mured ja probleemid. Mida kõrgemale astmele minna, seda laiem on murede ja probleemide skaala, mida igapäevaselt lahendada. Organisatsiooni struktuuris kõige alumisel astmel töötaval isikul on sisuliselt päevast päeva korduvad sama tüüpi situatsioonid ja probleemid. Oletame näiteks, et neid on kokkuvõttes kümne ringis. Samas on need 10 tema jaoks väga reaalsed ja tema tööviljakust otseselt mõjutavad. Juhi tasandilt vaadatuna on need pisidetailid ning organisatsiooni seisukohalt tervikuna vaadates suhteliselt vähetähtsad. Kui alumise astme töötaja jaoks lisandub lisaks tavaprobleemidele mingi uus detail (11-nes probleem), siis ta läheb „rikki“, sest tema tööalases maailmas ongi ainult 10 probleemi ja 11 on liiast. Juht ei saa aru miks ta „rikki“ läks, sest 11-nes probleem oli analoogne eelnevatega. Kui juhil on iga päev vaja tegeleda 30-40 erineva probleemiga, siis alumise astme töötaja 11-nes probleem on tema jaoks suhteliselt mõttetu. Ta ei vaevu sellele keskenduma ega süvenema, kas ja kuidas seda lahendada. Ta eeldab, et töötaja lahendab selle oma loomulikust intelligentsist.

Palju segadust võib tekitada asjaolu, et infot ei jagata kõikidele asjasse puutuvatele inimestele. Infot saab see, kes parasjagu info sündimise juures viibis või koridoris mööda läks. Puudub konkreetne info edastamise väljatöötatud süsteem.

Näiteks: Uus projekt või kampaania käivitatakse enne kui kõik töötajad sellest teadlikuks tehakse, et see üldse kavas on. Võite ette kujutada, millist pahameelt tunnevad töötajad juhtkonna vastu, kui iga kümnes klient soovib neilt saada lisainfot kampaania lisatingimuste kohta ning ta on sunnitud jääma kliendi ees äärmiselt lolli olukorda. Töötaja eneseväärikusele on see väga traumeeriv. Ta teeb järelduse, et teda ei peetud vajalikuks informeerida, järelikult ta pole firma jaoks oluline, teda ei hinnata. Sellest omakorda tekib trots ja vastuhakk juhtkonnale ja siis mõne aja pärast juhtkond imestab, miks meie töötajad ei taha koostööd teha.

Lahendus: Räägi inimesega, küsi nende arvamust, kaasa neid juba projektide algetapil ja väljatöötamisel. Jaga neile ka seda tööalast infot, mis esmapilgul ei pruugi otseselt tema ülesandeid puudutada. See laiendab töötaja arusaama tervikpildist ning erinevate osakondade vahelistest seostest.

Sõnatud ootused

Millegi eeldamine on suurim viga, mida tehakse organisatsioonis erinevate astmete töötajate omavahelises suhtlemises. Ei saa süüdistada töötajaid enda poolt välja ütlemata ootuste mittetäitmise tõttu.

Näiteks: Kui võetakse tööle uus töötaja, siis ei täpsustata kõiki tema tööülesandeid, vaid eeldatakse, et ta mõistab seda sõnadetagi. Senikaua, kui ei loeta teiste inimeste mõtteid, on kasulik nendega rääkida ja segaseks jäänud seiku koheselt täpsustada. Mitte aga lasta koguneda ootustele mittevastamisest tekkinud pahameelel ning see siis kunagi hiljem töötajale ette laduda.

Korralduste andmise ja delegeerimise vead

Konflikte tekitab olukord, kui korraldus antakse, aga ei täpsustata lõpptähtaega, kohta, inimeste arvu, vastutuse ala, rahalisi limiite jne. Tihtipeale kasutatakse korralduste andmisel väga üldist sõnastust. Alati võib ju öelda, et miks siis korralduse saaja ise neid asju ei täpsustanud? Samas võib kammitseda korralduse saajat hirm näida ebakompetentsena kui küsida liiga palju täiendavaid küsimusi, seda eriti autoritaarse juhtimisstiiliga organisatsioonides.

Näiteks: Kohaliku puidufirma koostööpartner välismaal edastas soovi töötada välja uut tüüpi kokkupandav palkmaja. Samas jäi täpsustamata milliseks tähtajaks uus projekt tuleb esitada. Kui kuu aja pärast projekte näha taheti, selgus, et keegi polnud sellega veel tegelema hakanud.

Lahendus: Täpsusta ja pane tähele, kas kõik osapooled on kõikides olulistes detailides kokku leppinud ning saavad nendest ühtemoodi aru.

Konfliktide ennetamine ja reguleerimine organisatsiooniliste vahenditega:

Suulised kokkulepped ja kirjalikud regulatsioonid.

Alluv eeldab, et ta peab juhinduma põhiliselt kirjalikest juhistest. Kõike, mida kirjas pole, saab tõlgendada oma suva järgi. Juhi jaoks on väga raske kõike pisidetailideni kirja panna. Alati leidub midagi, mida kirjas pole ja mille kohta töötaja saab öelda, et kus see kirjas oli, et ma nii pidin tegema.

Üks lihtne näide: Äsja tööle võetud koristajale on näidatud ära tema poolt koristatav territoorium, kuid pole ettekirjutust millise sagedusega ta sellel territooriumil peab üht või teist kohta puhastama. Iga inimese peas on mõiste „puhtus“ ise tähendusega. See, mis koristaja jaoks tundub piisavalt puhas, ei pruugi sugugi olla tema juhi jaoks. Näiteks oli ühe tootmisfirma osakonna juhataja seda tüüpi inimene, kelle töölaud oli alati täis kõikvõimalikke laiali laotatud dokumente ning tööjooniseid. Ka tööpäeva lõppedes ei korjanud ta neid kokku vaid jättis samasse asendisse, et järgmisel hommikul oleks mugav samast kohast jätkata, kus õhtul pooleli jäi. Kuna juhataja oli kirglik suitsumees, siis oli dokumentide vahel alalõpmata sigaretituhka. Koristaja oli iga kord dilemma ees, kui palju juhataja lauda koristada, et see oleks siiski puhas, aga samas ei ajaks segamini juhataja laual valitsevat korratuse süsteemi. Koristajal tekkis probleem hetkel, mil talle hakati ette heitma oma tööülesannete halvasti täitmist.

Lahendus: Räägi inimesega. Kes võtab aga ette selle esimese sammu, et sel teemal vestelda? Koristaja käib seal kabinetis varastel hommikutundidel, mil juhti veel kohal pole. Nende teed põhimõtteliselt ei ristu. Osakonnajuhataja jaoks on vaid koristajal probleem, tema enda osa selles ei näe. Tema jaoks on see liiga triviaalne. Juhataja seisukohast on tema enda tööülesanded ning lahendamist vajavad probleemid mitu korda tähtsamad.

Tööalaste konfliktide lahendamise võti on INIMLIKKUSES

Oluliseks faktoriks tööalaste konfliktide ennetamisel on töötaja suhtumise kujundamine – positiivse mikrokliima pidev loomine ja säilitamine firmas. Kõik alumised astmed võtavad alateadlikult omaks oma juhtide käitumismudeli ja suhtumise nii organisatsiooni kui klienti. Väga raske on nõuda klienditeenindajalt reeglite täitmist kui juht ise ei käitu nendele vastavalt või neid eirab. Varem või hiljem läheb organisatsioon oma juhi nägu. Ja see on see nägu, mida lõpuks ka klient näeb. Seega, juht peaks endalt küsima, millise näoga ma tahan kliendi poole olla? Seda nägu pean ma ka oma töötajatele näitama. Kui juht ei näita oma töötajatele eeskuju nii oma tegudes kui suhtumises, siis oleks vale hiljem alumise astme töötajaid süüdistada halvas klienditeeninduses.

Tekst: Anneli Salk, psühholoogiline nõustaja ja kutseline koolitaja

Fotod: Pexels

Koolituste kohta saab rohkem infot veebilehelt: synergia.ee